六項人資專家現正面對的混合型工作考驗
企業發生危機之前需要解決的混合型工作模式的關鍵問題
「大離職潮」(Great Resignatrion) 造成世界各地的企業組織內部動盪不安，即使企業努力期望保住人才，但人們依舊持續尋找新的機會。人才流失讓企業領導除了找尋、雇用和訓練新團隊成員，同時還要防止失去那些具有重要工作技能的員工。根據微軟調查顯示，全球勞動力中有41%的人很有可能考慮離開現在的工作，這樣的數據結果令人吃驚。
為了回應這樣的情況，許多公司正利用混合型工作模式策略試水溫，他們希望了解是否在滿足員工對彈性工作方式、時間和地點的渴望的同時，也能滿足客戶需求，打造創新解決方案並維持公司文化。畢竟，調查顯示高達78%的員工提出他們希望繼續以某種具靈活性的遠距方式工作 (2021年秋季的Steelcase全球研究)。
隨著企業組織實施混合型工作模式的同時，Steelcase WorkSpace Futures的研究員確認了需要應該注意的關鍵範圍。他們在2021年秋季進行最新的研究包含了對北美全球人才專家、負責推動工作空間策略、以及定義混合型工作模式的人資專家進行深度訪談，對有效的混合型工作結構相關文獻進行整合分析。
具有條理的靈活性 Structured Flexibility
達成混合型工作模式有諸多途徑，因此在選擇使用某種混合型工作模式的時候會產生明顯的複雜難題。對一個企業組織有效的方式，對另一個企業組織可能並非良藥，因為這是關於個別企業組織如何在眾多的商業影響因子之下找到平衡。對於每家企業來說，並沒有一個清楚且最好的混合型工作模式，但Steelcase確實從研究中觀察到幾項一致的方式。
多數的企業組織正實施兩天或三天在辦公室工作，另外的三天或兩天遠距工作。雖然依公司大小決定天數，然而員工到辦公室工作的天數卻是依循各部門或區域主管的決定，因為他們更了解自己團隊的工作情形，知道何時團隊成員需要聚集一起工作。人才與人資專家一致認為，提供員工靈活性不應該是完全無限制的，提供某些有條理的安排可以幫助員工，讓他們了解其他人甚麼時候是有可能進到辦公室工作，進而有機會與他人聯絡感情與協作。
三天辦公室、兩天遠距工作，或兩天辦公室、三天遠距工作的模式比起五天辦公室或五天遠距還要來得更有彈性，可讓企業組織測試新的工作方式，同時還能降低企業持續營運 (business continuity)、人才策略、整體花費和維持企業文化的風險。
許多企業組織正在進行實驗和評估，以了解員工隨著時間養成的新工作行為。
這些難解的挑戰需要企業領導者滿足眾多不同的標準，同時還要在動盪、未知且複雜的環境中多方考慮利益相關者。
MARK MORTENSEN
6個隨著混合型工作策略浮現的挑戰
Six Emerging Challenges with Hybrid
在新興的混合型工作策略結構中，Steelcase的調查員注意到6個企業組織很可能面臨的潛在挑戰；成功使用混合型工作的企業組織需要積極主動、公開透明的處理這些新的、關鍵性的問題。
#1 – 混合型工作模式影響職場能見度，應減少人面對面時產生的偏見
長久以來，職場晉升與成長的機會是和花費時間在職場經營人際關係、爭取在主管面前表現機會、以及建立內部人際脈絡有關。人資專家目前看到了混合型工作模式與人才和DEI (Diversity、Equity、Inclusion：多元、公平、共融) 倡議相互衝擊。人才庫能夠隨著某些混合型工作模式擴大，但也會因此而讓無經驗和新進員工被忽略，甚至是無法在工作中成長；女性和有色人種也很可能傾向選擇在工作上有最大限度的靈活性，但卻可能降低他們在辦公室和主管面前的能見度。(Future Forum Pulse)
處理關鍵：
致力於人才發展、參與和DEI目標的人資專家需為混合型工作中的主管們發展新的培訓，在偏見變得根深蒂固之前解決產生偏見的問題。
#2 – 追求平等是不可能的，應以追求公平為目標
不可避免的，有些工作就是比較適合遠距方式，然而，只讓某些員工可選擇遠距工作會造成無意的不平等。另外，將決策下放給員工，整家公司內部將有可能產生種種差異；領先企業正接納著那樣的方式，雖然無法做到平等對待每位員工，但可試圖藉由提供不同的薪資結構、資源或補助為員工打造一個更合理公平的職場。
處理關鍵：
致力於人才發展、參與和DEI目標的人資專家需為混合型工作中的主管們發展新的培訓，在偏見變得根深蒂固之前解決產生偏見的問題。
#3 – 避免知識孤島，應專注在資訊交流
微軟研究員於Nature of Human Behavior期刊上寫著，「如果不進行干預 (意指改善資訊交流)，我們發現其 (意指知識孤島) 將潛在影響到員工在團隊之間獲得和分享新資訊的能力，進而影響到工作效率和創新力。」
儘管有數位協作工具，人力資源專家持續的發現到人與人面對面的交流依舊是最理想的分享各種知識的方式，那可讓人更快速的學習，更有自信的使用所學得的知識。分享和相互建立知識的能力可促進有效的協作，減少重複多餘的工作，提升資源效率。企業組織內若失去人與人面對面的交流，就有可能失去創新和解決複雜問題所需要的多元化思考。一家企業在整頓安排知識可視化的能力將對該企業的成功有很大的助益；然而，混合型工作模式將這一點變得異常困難，這需要主管們更專注於建立集體知識。
處理關鍵：
已經歷數位轉型的企業組織，他們了解流程和擁有工具，這使得人們能更輕易的接觸資訊，也更能避免知識孤島的產生。對於那些沒有經歷過的企業組織，進行混合型工作模式將會加速他們的重建和投資集體學習、拓展網絡連結的需求。
#4 – 可預測的工作減少，需要多一些特意安排的體驗
混合型工作模式中，人們進入辦公室工作的日期和時間將會不一致，因此他們不太會有巧遇彼此的機會，尤其是遇到自己團隊以外的人。此外，當人們特意安排進入辦公室工作的時間和理由，引領他們對於所需使用的空間和工具產生新的期待。當人們花較少的時間在一起工作時，信賴關係和企業社區感就會被削弱，因此領先企業藉由重新設計工作空間來回應這樣的情況，為混合型工作模式提供更好、更多的支援。
處理關鍵：
當可預測的日常工作行為變少，空間和工具就更需要調整性和彈性以應付人們當下的需求。而使用者的反饋，將會是管理實體環境和工作空間體驗的關鍵。
#5 – 距離會削減人與人之間的羈絆，為此需要建立社交資本
混合型工作模式將會造成削減人與人共有且能建立社交資本的經驗。一位Steelcase調查研究的參與者說：「即使每個人都能相互連繫，也有相當的科技幫助我們連絡他人，但在我們的脈動調查中，社交連結的評分實在很糟，因為我們沒有被教育過以那樣的方式和我們的員工保持連繫。」
人們為他人工作，並受到他人的激勵，代表著自己有參與感，並忠誠於企業組織，因為他們需要感受與他人的連結。享受咖啡時帶來的歡笑，或共同用餐時談論某議題等等，都能創造出人際關係中的羈絆，進而產生信賴關係，那是參與、保持關係和創新的關鍵因素。
處理關鍵：
人資專家擔憂一種分散式的勞動力將會使建立社交資本更為困難，讓剛進入企業的新員工更難融入早已形成的企業文化。企業領導者了解需要重建被削弱的社交羈絆，因此利用實體環境的力量來加深企業文化。
#6 – 僅僅滿足人的基本工作需求是不夠的，必需支援整個人的身心健康
人們對於企業組織在幫助他們整體身心健康上所扮演的角色有著更大的期望；無論企業組織採用了正式的混合型工作策略，或只是允許員工採用更多的遠距工作方式抑或彈性的工作行程，「靈活性」已然成為吸引和留住人才的優勢，因為人們並不願意放棄在家工作時的自主權，以及擁有更多的工作和生活平衡。人們同時也想從企業組織的基本福利中找到更多的協助，這代表著一種新的社會契約開始浮現，公司需要為員工的身體、心理和精神提供全面的支援。
處理關鍵：
人力資源專家了解，現在員工身心健康對於企業組織來說是個重要議題，企業組織需要堅實又有意義的支援方式。許多新的福利政策已被探討，包括有薪假、正念訓練、托兒和在辦公室中恢復活力的方式。
採用混合型工作策略的企業組織很可能遇到上述提及的考驗，以及其他浮現的挑戰。在這些問題出現前，提前預測和計畫將能使公司以更好的方式吸引和保留人才，維持企業營運持續性，並能迅速採取行動，為員工和企業取得成功。