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混合型工作模式策略分享

過去兩年,每個人的心情就像坐雲霄飛車一樣忽高忽低,企業組織面臨各方襲來的大量問題,其中包含了亟待處理的人才危機,企業領導者無不戮力尋求解決方案。然而,麥肯錫的研究指出加薪和遠距工作選項皆無法滿足員工,人們期望更多,但,人們真正在乎的是甚麼?

讓我們一起隨著Steelcase Global Communications 總監Katie Pace (以下簡稱KP) 與專家們,在2022年初的一場線上座談會中即時回應相關問題。

專家名單:

Jill Dark (以下簡稱JD):Steelcase Talent Futures副總監

John Hughes (以下簡稱JH):Steelcase Applied Research and Consulting總監

George Rivera (以下簡稱GR):Society of Human Resource Management (SHRM美國人力資源管理協會) Enterprise and Commercial Partnerships資深副總裁

KP: 可以請各位簡略說明一下你工作的企業現在的情形?

GR:

在美國人力資源管理協會 (SHRM),我們大約有500名員工,同時我們也在全球各處協助塑造人資部門。在2020年6月時,我們重啟在維吉尼亞州亞歷山卓市的辦公室,但直到現在,我們仍處於斷斷續續,開放又關閉辦公室的狀態;不過,自從重啟辦公室後,我們持續成功抗疫,沒有發生在工作場所感染確診的案例。

JD:

我在美國密西根州Grand Rapids的辦公室工作,我們在辦公室工作已有一段相當長的時間,同時,在確診案例增多時員工也可以選擇在家工作。對我們來說最大的改變是園區裡早已取消戴口罩上班的命令,我們也看到回歸園區工作的員工人數有慢慢增加的趨勢。

JH:

客戶有各形各色的應對方案。許多客戶已回到辦公室上班,但並非所有人都如此;有些人還不想回辦公室,另外有些則是尚未訂好回歸辦公室工作的日期。有趣的是,超過70%的公司正在實施混合型工作策略,只不過我也發現到有些企業組織將 ”回歸辦公室工作” 和 “實行混合型工作策略” 混為一談,這樣的情形也反映在企業傳遞訊息上,但這根本就是兩碼事。

KP: 造成 “大離職潮” 的原因是甚麼?企業又如何對應呢?

GR:

人們在過去幾年開始重新評估他們的工作和生活,我們看到多數人開始尋找可以滿足自己價值觀、並能帶給他們使命感的工作。SHRM最新的調查顯示有41%的人正在找尋新的工作,或是打算在接下來的幾個月裡開始找工作。此外,10位高階主管中有7位發現到前來申請工作的人已鮮少符合資歷,這帶給高階主管很大的困擾。

JD:

人類的大腦有尋求穩定和自主的特性。隨著生活各方面被大規模的干擾,自行給予穩定性的能力也受到限制;取而代之,我們專注於明確性上,藉此幫助我們的大腦縮小穩定性的範圍。當涉及回歸辦公室和自主權時,過少的控制權反而會將員工推往辦公室外。我相信造成大離職潮的部分原因是,人們目前唯一能夠掌控的是選擇為誰工作。然而,過多的自主權將會使人們懷疑他們的歸屬,自己是否能夠做出正確的選擇。Steelcase一直特意地建立自主權,給員工一定程度上的參與感和選擇權。

位於密西根州Grand Rapids的Steelcase Learning and Innovation Center提供人們選擇和掌控權,公司提供了不同的工作空間,當員工進公司時,可以選擇和掌握自己的工作地點。

JH:

高階主管正在處理許多根本上的問題,其中最主要的是靈活性,也就是讓人們選擇工作的時間和地點;此外,在提供混合型工作模式時,企業組織正面臨需與其他企業競爭人才的壓力。另一個關鍵問題則是人際關係和信任感的喪失,許多新進員工從未實際與其他同事會面,而老員工也已彼此分開了一段時間;而且,企業領導者還關切著文化與企業目標間的連結。我們知道沒有單一的策略,然而我已看到一系列相互關連的策略可維持和建立企業文化,還能對流程、科技和空間做出改變,以配套服務為人們提供更好的協助。

KP: 我們要如何做才能讓混合型工作場所更具備公平性?

GR:

這是個很重要的問題,我們應從理解職場狀況開始。SHRM的調查發現超過1/3的女性表示遠距工作讓他們得以繼續留在工作崗位上,但同時卻也可以看到特別是女性在職涯發展、加薪和同儕學習的機會變少了。實際現身在辦公室中可成就或毀掉一個人的職業生涯,因此,這是個複雜的問題,是個企業組織需要意識到的議題。

JD:

我們相信人才是任何一家公司中真正唯一的可再生資源。實際上,我們相信 ”人” 可以無限地更新自我,整個生命就是不斷的成長與發展,藉由投資自己的才能來更新自己。投資人才 (和創造公平) 中最簡單的方法之一是讓他們看得到和接觸得到機會。舉例來說,我們在公司內部發布絕大多數的職務;我們也會與外部教育機構合作,依需求提供學習管道;另外,我們也在擴充員工身心健康的福利上注入大量資金。目前我們正在與有經驗的員工一起修改新進員工入職後適職期與表現管理系統。

KP: 隨著員工回到辦公室,並以混和型態的方式工作,我們應如何開始重建社交資本和信賴關係呢?

JH:

對許多人來說,在家工作的日子填滿著一次次的視訊會議。輕鬆的交流對於建立人際關係和發展信賴關係非常重要,是邁向創新的潤滑劑,但卻因為在家工作而受到影響。想要解決這個問題並沒有那麼簡單。我聽說企業組織正討論那些需要特意安排,以確保團隊能夠真正的身處於同一個空間,相互交流和重建關係的需求。同時企業組織也需要考慮變革管理。對於多數人而言,回到辦公室工作引起的改變比當初必須在家工作還要劇烈。最後是高階主管需要付諸行動,如果希望員工回到辦公室工作,主管們也要身先士卒回到辦公室工作。

GR:

我們試著鼓勵每個人了解關於展現情感脆弱的重要性。在鏡頭前以堅忍形象討論著工作中接下來會發生的事情,比談論身邊正在發生的事情要簡單得多。另一個關乎信任最大的前提之一是企業是否關心重大社會議題,如:氣候變化、經濟不平等、員工的技能提升與再培訓。這些議題對超過50%的人來說十分重要,但企業卻顯得不夠重視。

當Steelcase員工回到企業園區時,許多人表希望能夠增加不需要戴口罩的工作時間,因此Steelcase便升級園區中的戶外空間,為團隊協作、社交和需要專心工作的不同需求,提供更高效能的工作場所。

KP: 我們的調查顯示87%的人們將會多花一些時間在辦公室裡,你們會如何提供員工更舒適的回歸過程呢?

JD:

部分在員工身心健康上的投資包含處理疫情帶來的共同創傷。我們開發出一種反思練習,任何人都可以在辦公室或是線上做這個練習。我們請員工在N次貼上寫下悲痛或失落、感謝和期望等相關的感受,接著發生了一些令人驚嘆的事情,員工們分享了非常個人且發自內心實際經歷過的掙扎和感謝。這行動帶來三個正面的影響。首先,參加者共同擁有了一個全新又正面的歸屬感體驗;其次是我們能夠以匿名方式讓真實經歷過的考驗浮現出來,並透過公佈處理那些考驗的資源進而協助人們面對挑戰;最後是參加者能夠卸下他們悲傷的情緒,知道自己並不孤單,進而加深企業社區意識。

KP: 工作場所需要從一個強制性的目的地轉換成一個員工想去的地方。如何與客戶討論這樣的轉變呢?

JH:

企業組織常常沒有意識到混合型工作模式之龐大範疇。我最常見到的是企業很快地採用混合型工作模式,但卻沒有事前研究他們的員工、研讀數據和思考是否有其他解決方案。

另一個需要考慮的是辦公室中有很多事物是員工不喜歡的,例如:辦公室裡缺少隱私感,當他們被要求在家工作時,會突然發現這些問題透過在家工作得到緩解。

有些企業組織從成本控制的角度思考混合型工作模式。但我們必須將其對於企業文化的影響考慮進去。一篇紐約時報的文章中概述了人們在20年前實行混合型工作模式所犯的大量錯誤,他們發現大多數的員工因長期在家工作導致人與人偶然的互動率降低、忠誠度和歸屬感下降,以及對創新力有著負面的影響。如果沒有意識到混合型工作模式帶來的潛在陷阱,最終就有可能造成無法挽回的負面後果。

如果雇主不了解辦公室中令員工反感的事物,並藉此創造出更好的空間迎接員工回歸,那麼就必須面臨員工會隨時離開的風險。

HybridWork

為了使人們再度回到辦公室工作,辦公室裡需要提供人們比在家工作時更好的工作體驗。大型的混合型協作裝置和可移動式的家具將能讓員工自行創造出絕佳的工作體驗。

KP:當談到關於實體環境如何幫助企業達成目標的問題時,人資專家需要了解的是甚麼?

JD:

對於企業文化來說,工作空間扮演著核心角色。當我們在打造工作體驗時,我的團隊問了一個具指標性的問題:「你期望人們相信和感受到甚麼。」對於確保空間能傳遞正確訊息,並打造符合期待的企業文化,這部分必須嚴格看待、絕對沒有妥協的餘地。

GR:

沒有人比人資專家更能深入了解員工目前的狀況。人資正試著解決心理健康和身心健康的問題,以及攸關促進創新的協作和聯繫問題,這些是關乎人力資源和工作空間的重大挑戰。我們也了解到企業組織正在改變他們的實體環境,以邁向目標並取得進展。亞馬遜 (Amazon) 便是一個最好的範例,他們正在離SHRM不遠的維吉尼亞州建造新的HQ2,建築設計也特別著重在處理這些重大議題。Amazon的人力資源專家必須比以往任何時刻都更加融入這些對話的一部分。

線上座談會即時線上投票結果

(線上座談會中約有1,579人參與線上投票)

請告訴我們你的職務

建築師和設計師 36%
房地產和物業管理 21%
其他 20%
企業策略和主管 12%
人力資源 9%
IT 2%

你現在每週有幾天會進辦公室工作?

我仍舊在家工作 29%
2天或更少 24%
3-4天 26%
5天 20%

你預期將會花多少時間到辦公室工作?

不會進辦公室 7%
2天或更少 34%
3-4天 38%
5天 18%
不好說 4%

你會如何描述過去兩年中,公司同事對企業文化的認同?

比以前來得高 17%
還可以,但不如以往 54%
並不好,關係隨著時間越來越薄弱 19%
不確定 10%

如果公司正在改變工作方式,你是否也會重新思考工作環境和工作體驗呢?

絕對會,我們已開始思考了 54%
當然,很快便會開始處理 26%
不清楚 14%
可能不會有所改變 6%

過去一年中,當談到工作空間決策時,人資專家在你所待的企業裡發生了甚麼變化?

影響力不斷增加 37%
沒甚麼變化 34%
影響力逐漸減少 9%
沒有任何影響力 19%

現今關於人才危機最大的挑戰

吸引和保留人才 48%
吸引人才 26%
培養人才 14%
入職培訓 6%
維持工作效率 5%

Jill Dark:應用未來主義學家,專注在創造釋放潛力的條件並為個人、團隊和企業組織落實準備,現為Steelcase Talent Futures的副總監。

John Hughes:Steelcase Workplace Strategies Consulting團隊的創立者,也是Steelcase Applied Research and Consulting團隊的負責人。他有著超過20年的諮詢和顧問經驗,並在美洲、歐洲和亞太地區指導過許多重大工作空間策略的專案。在最近的10年中,他專注在混合型工作空間專案中整合行為、空間和科技上的諮詢工作。

George Rivera:在美國最大的人力資本管理 (HCM) 組織裡擔任主管超過15年,並專注在人才業務發展,而後加入美國人力資源管理協會 (SHRM),建立和擴大SHRM的新B2B業務。過去18個月內,他和其團隊建立了SHRM Enterprise Solutions-為財富雜誌評比排名1000家企業組織打造具獨特性的價值主張 (value proposition)。

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